퍼실리테이션이 무엇인가요? 민주적 결정방법론 1부 - 샘케이너 등

Part 1 참여의 핵심 원리

CH1 집단의사 결정 과정의 역동

사고의 유형

확산적사고수렴적 사고

대안생성	대안평가
자유로운 열린토론	요점 요약
다양한 관점의 수집	항목별 의견 분류
심판연기	심판 실행

 

집단의사 결정 과정의 현실

• 익숙한 패턴에서 멤도는 초기 단계
• 성급한 결정 → 빠른 결정
• 뚜렷하지 않은 대안 → 명백한 해결책 없음
• 전형적인 대안 → 부정적인 의견에 바이어스됨
• 대안없는 확산 → 회의에서 많이 목격됨
• 이상적인 의사 결정 과정 확산 → 수렴
• 현실에서 의사 결정 과정 → 확산만 함, 경청X,  그만 끝내자고 재촉
• 의도적 방관 → 논의에서 벗어나 진행 
• 이미정해진 결론 → 주관하는 사람이 결정해버리는 경우
• 그래서 확산 → 으르렁 지대 (통합을 이루어 가는 어려움) → 수렴적 사고 (참여적 의사 결정의 다이아몬드)
• 으르렁 지대는 어떤 그룹이든 다양성이 있다면 존재하게 되는 당연하고도 피할 수 없는 결과이다.

CH2. 참여의 가치

• 온전한 참여 - 모든 구성원들이 제 목소리를 내고, 속마음을 꺼내 놓을 수 있도록 권장
  • 일반적 회의 - 명확하고 깔끔하며 잘 다듬어진 발언만 환영 → 자기 검열
  • 온전한 참여 - 미완성된 생각을 말하도록 서로 허용, 위험을 감수하면서, 논란이 될만한 이슈를 드러냄, 동료에서 특이한 관점을 제시하며, 새로운 사고를 자극
• 상호 이해 - 서로의 욕구 목적에 대한 정당성 이해, 각자의 관점대로 사고 → 당사자의 이해 관계에 도움되는 혁신적인 아이디어
  • 일반적 회의- 설득이 주, 다른 편의 관점은 배제, 다른 관점에 대한 이해를 찾아 보려는 노력은 거의 하지 않는다.
  • 상호이해 - 사람의 관점을 이해하는데 시간을 할애, 자신의 입장+타인의 통찰력
• 포괄적 해법 - 구성원들의 관점과 욕구를 통합 할때 생성 → 누구라도 조금의 옳은 것은 있다
  • 일반적 회의- 편한 해결책을 쫓고, 권한이 많은 사람의 의견을 따름
  • 포괄적 해법 - 전혀 다른 방식의 대안 창출 → 혁신과 독창성을 만들어냄. 
• 공유 책임 - 결정까지 모든 노력을 같이 쏟고, 결정이 좋은 방향으로 귀결되도록 절차를 설계하고 운영하는 일에 모두가 책임의식을 가져야 한다.
• • 일반적 회의 - 전문가의 권위에 의존, 회의 주재자가 책임
  • 공유 책임 -  지속 가능한한 동의, 논의 된 내용 말고 실행하는 과정에도 적용 되어야 함.

 

CH3 퍼실리테이터의 역할

• 모든 사람들이 최선의 사고를 하도록 지원하는 것. (높은 수준의 갈등 해결, 갈등과 불편함을 견디지 못하여 이를 피하려고 애쓴다. 다양한 시각을 통합 하려는 노력을 회피함)
• 4가지 역할
  • 온전한 참여 -  (근본문제) 자기 검열
    • 실제 자기 생각을 말하지 않는다. 깔끔하게 말하거나 즐거움을 주는 것이 아니라면 입다물라는 뜻의 발언은 하면 안됨. 
    • 퍼실리테이터는 사람들로 하여금 자신을 드러내게 하는 성품과 기술을 가지고 있어, 참여자들의 목소리가 잘 들리고 있다는 느낌을 갖게 한다 → 안전한 환경 
    • 입다물지 않고, 계속 사고하고 말할 수 있도록 장려하고 존중하며, 지지하는 분위기를 만들 줄 아는 사람이다.
  • 참여자간 상호 이해 증진- (근본문제) 확고한 입장
    • 보통 자신의 관점을 방어하고 확대하는 일에 사로잡혀 있음
    • 모든 관점 존중, 경청, 모든 구성원들이 나를 이해하고 있다는 확신을 가지게 한다.
  • 포괄적 해법의 지원 - (근본 문제) 승패의식
    • 문제 해결을 위한 회의가 비난, 합리화, 설득의 장으로 전락
    • 모든 의견을 담아내는 포괄적인 대안이 가능하다고 생각
    • 지속 가능한 동의를 형성하는 방법을 알고 있다.
  • 공유 책임의 함양- (근본문제) 공유 책임의 함양
    • 리더는 권력을 휘두른다. 자원을 통제하고, 특수한 정보에 접근할 수 있다.
    • 권위에 지나치게 의존하는 것은 비효과적 
    • 사람들은 자신이 만든 일에 봉사한다. 하지만 수동성이 리더에 대한 의존성을 만든다.
    • 리더가 공유책임의 가치를 인정, 리더와 구성원 모두 참여적 의사 결정 과정에 필요한 절차와 기술을 익혀야 한다.

Part 2 퍼실리테이터의 핵심 기술 

CH4 퍼실리테이터의 경청 기술

• 현실 세계 다양한 커뮤니케이션 방식
  • 관용의 한계 - 수용 불가능한 커뮤니케이션 방식으로 표현한 아이디어는 쉽게 받아들이지 않는다.
• 한계의 확장
  • 같은 말만 반복하면 바꾸어말 말하기 기술을 사용하여 그 사람이 자신의 생각을 요약할 수 있게 한다.
  • 말이 서툴고 더듬거리면, 개방적, 비시지적 질문을 통하여, 발언자의 속마음을 편히 밝힌다.
  • 과장, 왜곡 → 요점을 찾는다
  • 논점을 벗어난다 → 넓은 맥락에서 그의 관점을 연결 시킬 수 있도록 최대한 존중하는 자세로 발언자를 안내?
  • 격렬한 감정을 표출하는 사람→ 감정을 인정해주고, 논점을 잃지 않도록 생각을 바꾸며 말해 준다.
• 20가지 경청의 기술
  1. 바꾸어 말하기  → 이런 뜻으로 말씀하신 것인가요?
  2. 이끌어내기 → 개방적이고 비지시적인 질문 →  그것에 대해서 좀 더 말씀 해 주시겠어요? 어떤 의미인가요?
  3. 따라 말하기 → 발언자가 자신이 한말을 그대로 듣게 해주는 것. 높은 수준의 중립은 따라 말하기로 하는 것이 유리
  4. 아이디어 모으기 → 어떤 아이디어들을 내더라도 바꾸어 말하기와 따라 말하기 조합으로 모음
  5. 잡아두기 → 손들고 번호 매기고 순번째 발언하고 발언을 마치면 추가 희망자가 있는 지 확인
  6. 추적하기 → 논의하던 것을 표시, 서로 다른 대화에 명칭 부여, 명칭 확인, 그룹 논의 지속 
  7. 장려하기 → 한발 물러선 사람들을 개방적 참여를 이끌어 내는 기술, "다른 분들은 어떻게 생각하시나요?" "더 아이디어 없으신가요?"
  8. 균형잡기 → 소수의 관점을 따라 가지 않도록 하는 것, "이 이슈를 바라보는 다른 방법이 있나요?" "다른 분들도 이관점에 동의 하시나요?"
  9. 경청하도록 돕기 → 아이디어를 교류 하도록 돕는 질문 " 다니엘의 발언을 어떻게 들으셨나요?" "레이첼 의견에 공감하시는 분 계신가요?"
  10. 침묵하는 사람에게 공간 주기 → "혹시 표현하고 싶은 생각이 떠올랐나요?"
  11. 감정 알아채기 → 정서적 음조에 귀를 기울임, 발견한 감정에 대해서 물어봄, 사람들이 반응할 수 있도록 경청 기술 사용, "선생님에게는 좀 걱정이 있는 것 같네요?" "이 논의가 선생님의 감정을 건드린 것 같아요, 화나신건가요?"
  12. 유효화하기 → 발언자 의견이 옳다고 생각하지 않아도, 의견과 감정을 받아 들이는 것 1) 바꾸어 말하면서 그의 의견이나 감정을 꺼내 놓음 2) 추가적인 지지가 필요하까? 위험성이 있는 발언을 하지 않을까? 3) 정당성을 인정하며 지원 4) 유효함이 받아 들여지면 많은 말을 하게 됨.
  13. 공감하기 → 타인을 이해하고 공유하는 능력, 상대방이 생각하는 것을 구체적으로 지칭, 상대방의 경험의 원인을 언급, 향후 영향을 언급, 감정을 다른 사람과 나누는것에 대한 걱정을 확인
  14. 의도적  침묵하기 → 눈마주침이나 몸짓으로 참여자에게 집중
  15. 연결하기 → 1) 바꾸어 말하고 2) 발언자에게 자기가 말한 아이디어와 주제를 연결하라고 요청 3) 발언자의 설명을 바꾸어 말하고 유효화 4) 균형 잡기, 장려하기를 통해 사람들의 반응을 끌어낸다. 그리고 잡아 두기로 돌아감.
  16. 논리듣기 → 발언자의 논리 분석
  17. 다름을 정당화 하기 → 1) 중립 견해를 밝히고 2) 두견해 요약 3) 명시적으로 정당화 시도하고 다른 사람에게 견해를 요청한다.
  18. 공통기반 경청하기 → 다름과 공통 기반을 모두 유효화, 1) 요약 2)다름 3) 공통 4) 제가 맞나요?
  19. 이해관계자로서 경청하기 → 자신의 생각을 명확히 하고 효과적으로 전달, 구성원들이 생각할 수 있도록 돕는다 
  20. 요약하기 → 범주화 내재화 

CH5 퍼실리테이터의 기록 방법: 차트 쓰기 (마커펜과 차트를 이용하여 온전한 참여 이끌어 내기)

• 집단 기억 장치의 위력 - 차트를 잘 보이도록 벽에 붙혀두면 집단 기억 장치가 된다
  • 유효화를 도와줌
  • 두뇌의 한계 극복
  • 회의에 대한 기록이 아니라 온전한 참여를 도와준다
• 차트 기록자의 역할
  • 발언자의 말을 그대로 기록 
  • 길 경우 바꾸어 말하기 등을 통하여 발언자의 확인을 받은 후 기록
  • 5~6명이 넘어가면 차트 기록자는 따로 있는 것이 유효 
• 차트 기록 시 고려 사항 
  • 글씨 쓰기 - 정자 쓰기, 굵은 선 사용, 반듯하게 쓰기, 획을 붙혀 쓰기, 고딕체 사용, 지속적으로 연습
  • 색 - 색을 달리하여 쓰기, 지구색 구조 사용, 강조색 사용, 지나친 의미 부여 금지, 한속에 4개의 마커펜 쥐기
  • 기호 - 글머리표, 별표, 경계선, 원, 화살표, 기타부호
  • 형식 - 목록, 표, 흐름도, 위성도시, 다양성의 연결, 다양한 관점과 공통 분모
    
    • 자유토론을 위한 형식 5개 구역을 나누어 새로운 아이디어들은 새로운 구역에 기재
  • 차크 기록을 위한 실전 기술
    • 문장으로 기록하기 
    • 우리와 나를 사용하기 
    • 동사와 명사가 우선이다. 형용사나 부사는 부수적이다
    • 표준 약어를 사용하기
    • 모든 페이지에 제목 달기
    • 수정 요청하기
  • 회의 종료 후 기록
    • 제목과 페이지 체크 - 시간이 지난 다음에도 이해하도록 쉽게 정리
    • 두루마리만들고 표시 달기
    • 고무 밴드 2개로 페이지 보호하기
    • 문서화와 관련하여 역할 명확히 하기  

CH6 심판의 연기와 브레인스토밍

• 미성숙한 비판으로 인한 손실
  • 작은 결함이라도 발견 되면 지적하는 것이 도움을 주는 것이 아님
  • 미성숙한 비판은 정확하지 않을때가 많고 또 억합적이다. → 의욕을 잃고 시도하기를 포기함. → 자기 검열 강화됨
• 심판의 연기 자주 묻는 질문들
  • 다른 사람의 말에 동의 하지 않아도 심판을 연기 해야 하나? → 인내
  • 그 의견이 소용없다는 것을 알고 유보 해야 하는가? → 인간이 날수 있다는 의견도 20세기 전에는 바보 같은 의견
  • 현실적인 의견에 초점을 맞추는것이 효율적인 것이 아닌가? → 바보 같은 아이디어가 다른 사람에게 스파크가 될 수 있다.
  • 심판을 연기하는 것이 토론의 방향을 잃게 하고 혼돈을 만드는 것이 아닌가? → 회의 절차 잘 마련
  • 틀렸다고 생각하는 의견에 심판을 보류하려면, 어떻게 비판의 기회를 가지게 될까? → 연기지 포기가 아니다.
• 브레인스토밍의 규칙
  • 모든 의견은 가치가 있다 1) 이상한것, 벗어난 것 2) 혼란을 주는 것 3) 심지어 바보 같은 의견도
  • 심판의 연기 1) 타인의 의견을 심판하지 않는다 2) 스스로의 아이디어를 검열하지 않는다 3) 우리는 후속 논의를 위하여 이런 아이디어들을 보존한다.
  • 진행 중에 수정하지 않는다.
  • 브레인 스토밍할때는 심판의 연기에 대한 가치를 설명한다.
• 브레인스토밍의 변형
  • 브레인라이팅 - 아이디어를 종이에 추가하며, 15분 정도 반복
  • 방아쇠 기법 - 문제 정의, 의문점과 해법, 아이디어를 읽는다, 변형 새로운 아이디어를 내기 위해 논의, 각자 3/4번을 반복
  • 역할 상상법 - 임의의 인물을 고른다. 질문. 상상속의 인물 입장에서 아이디어를 냄, 나머지 반은 실제 역할로 아이디어, 역할을 바꾼다 
  • 역브레인스토밍 - 브레인스토밍에서 묻고자 하는바를 목적으로 기술 2) 실제 목적을 반대로 성취하는 법을 질문 
• 브레인스토밍 시 퍼실리테이터를 위한 팁
  • 할것 - 따라말하기, 심판 연기, 의견 동일시, 전체 주의, 참여 장려, 목적 반복 언급, 차트 하나부터 채우기, 시간 관리, 아이디어 2라운드 관리
  • 하지 말아야 할 것 - 방해하지 않는다. 이미 한겁니다 하지 않는다. 좋은데요 하지 않는다. 이것까지 적어 달라는 건 아니죠? 하지 않는다. 아이디어 잘 내는 사람만 좋아 하지 않는다.. (반성)...

 

CH7 아이디어의 정리화 우선순위 정하기 

• 아이디어 확산 후 할일 
  • 우선 순위가 높은 항목 추려 내기
  • 범주를 만들거나 주제 확인
  • 지금하고자하는 것이 무엇인지 의논하기
  • 아이디어 전체에 대한 성찰공유
  • 미리 정한 기준으로 짧은 목록을 만든다
• 현장에서 범주 만들기
  • 범주화 →배치 `
  • 문제의 본질
    • 사람들은 다른 사람들도 자기랑 똑같이 생각할 것이라고 여기는 경향이 있음
    • 사람마다 범주화에 대한 성향이 다름 
  • 사전에 준비된 기준을 사용한 목록 배치 - 비용, 바람직함 
  • 새로운 범주 만들기 - 철학적인 논의를 거치는 과정
  • 요약
• 범주화의 2가지 방법
  • 새로운 범주 만들기 - 각자 범주를 제시하게 함. 
  • 사전 기준에 따른 범주 만들기 - 중요성, 소요시간, 비용 등을 매우 높음, 높음, 적음 등으로 범주를 구성
• 점착 메모지를 사용한 범주화 - 포스트잇에 적고 각자가 범주화
• 기획회의에서의 범주화 질문 - 질문을 차트에 적고, 쉬는 시간을 준 다음 범주를 나누고 응답을 정리하여 답변한다면, 더 명료하고 간결한 진행 가능
• 기법 활용한 우선 순위 정하기
  • 막대 투표 - 3~5개 막대로 투표 장: 속전속결, 명확 분명
  • 3분법 - 삼등분으로 나눠 1/2/3 번호, 참여자에게 번호 부여, 자신이 받은 숫자에 대한 아이디어를 원하는대로 분류, 아이디어 3가지씩 추려냄, 가장 많은 선택을 받은 아이디어가 우선순위 높은 아이디어
  • 진심선호법 - 각자가 최우선 항목에 포함하고 싶은 모든 항목에 투표, 항목당 한표, 만장일치에 가까운 득표를 얻은 항목이 우선 목록
  • 항목법, 개인법, 벽면법, 비밀투표
• 도출된 아이디어가 많을 때 흔히 범하는 실수 10가지 - 차트말아서 책상 밑에 둔다. 쉬는 시간 후 다시 보지 않는다 등등

 

CH8 자유토론 퍼실리테이션 - 의견 교환의 자유로운 흐름을 지원하는 기술 

• 우리는 늘 자유로운 토론에서 그칠 때가 많다.
• 자유토론에서 퍼실리테이션 의 근본적인 질문
  • 토론의 흐름을 어떻게 구성해야 참여를 이끌어 낼 수 있나?
  • 다양한 관점을 어떻게 다루어야 구성원 모두를 잘 이해 시킬 수 있나?
• 토론의 흐름 조절 
  • 사람들은 틈만 나면 끼어든다.
  • 잡아 두기 (순서 정하고 발언 하기) → 잡아 두기 일시 중단 (논란이 되는 특이 발언은 집고 넘어감) → 잡의 두기의 편의와 한계 (잡아 두기는 주제가 많이 제기 될 수 있지만, 습관처럼 이어지는 존중의 행동을 깨트릴 수 있다, 통제 불가능한 상황으로 흘러 가버릴 수 있는 논의도 조절 가능하다)
• 참여를 확장 시키는 기술 
  • 장려하기 - "누가 또 한말씀 해 주실까요?"
  • 균형잡기 - " 이 사안을 다른 방식으로 바라 볼 수 있을까요?"
  • 같은 마음 찾기 - " 누가 또 비슷하게 느끼나요?"
  • 시계 사용하기 - "5분남았습니다. 기회를 얻지 못하신 분 있나요?"
  • 공간주기 - " 스티브, 좀 전에 뭔가 말하려고 하지 않았나요?"
  • 침묵 인내하기 - " 침묵은 잘못 된 것이 아니다"
• 참여자의 논점 잡아 주기 
  • 논점이 명확하지 않을때 바꿔말하기와 따라말하기  
  • 이끌어 내기: 생각을 더 발전 시키기 위해서 → " 좀더 말씀해 주시겠어요?"
• 다양한 관점 다루기
  • 순서 정하기 - 1) 두개의 관점 모두 유효화 2) 하나의 생각에 집중 3) 몇 분 동안 다른 생각에 집중 4) 필요하면 집중할 주제를 결정하도록 물어 본다.
    • 장점과 한계: 양자의 관점 유효화는 모두에게 안전한 환경 제공, 두개 보다 많은 주제를 다룰 때는 효과적이지 못하다.
  • 반응요청하기 - "방금한말에 질문이 있으신가요?"
  • 의도적 재초점화 - " 로빈 이슈에 아무도 대응하지 않았습니다. 코멘트 있으신가요?" 질문으로 하는 것이 유리
  • 추적하기 - 우리는 지금 4개의 이슈를 논의하고 있다. 1) 주차권을 잃어버린 고객을 대하는 문제 2) 계산원 자세가 협조적인지 하는 문제 3) 기계식 지불 시스템 자체 문제 4) 장비 신뢰성의 문제 → 경쟁만 높아져 버린 토론에서 유용하게 사용 
    • 반응 1) 통합 2) 고집 
    • 마무리 - 모든 주제는 중요하다.
  • 주제 물어보기 -  우리의 이슈에 대해서 되물어보기, "우리가 다루고 있는 이슈에 대해서 말해볼까요?"
  • 틀잡기 - 논의 내용으로부터 잠시 벗어나, 구성원들에게 대화의 목적을 상기시켜주는 것
• 자유토론의 시작과 마무리
  • 자유토론의 접근 방식을 명확히 설명 
  • 자유토론의 전환 → 소그룹 운영, 개인기록, 브레이슨토밍, 짜임한바퀴 

 

CH9 자유토론의 대안적 기법들 - 다양한 참여 의형으로 그룹에너지를 관리하는 방법

• 그룹 에너지 관리하기
• 일상에서의 그룹에너지 - 프리젠테이션에 매료된 장면
• 그룹에너지 관리의 핵심 통찰  
  • 작은 그룹으로 나눈다
  • 자신의 의견을 적는 과제
  • 시간을 내어 브레인스토밍 한다.
  • 그룹이 참여하는 방식으로 변화 시킴으로써 그룹 에너지를 전환해 준다.
• 참여 의형의 예시
  • 목록적기 - 커다란 전지에 하나씩 적기 (사고의 범위를 볼 수 있고, 논의의 구조 이해)
  • 짜임한바퀴 - 돌아가며 말하기 
  • 소그룹대화 - 작은 그룹 나눠서 말하기
  • 개인기록 - 건설적 비판, 잘못을 찾아 적기
  • 박람회 - 포스터처럼 발표 
  • 소그룹순회 - 3개의 박람회 장을 만들고, 3개의 질문을 적고 그룹이 돌아가면서 아이디어를 애딩하는 방식
  • 대결토론 - 2개의 다른 관점을 강조하기 위해 의도적으로 설계, 반대의 관점에서 정당성을 전개해 나가는 시간을 가짐으로 관용을 베푸는 법을 배우게 됨.
  • 역할연기 
  • 촌극 
  • 어항토론 - 다른 관점 이해, 관점이 다른 한그룹이 중앙에 앉아 이야기 하고, 주변에서 듣는다.
  • 전문가인터뷰 - 전문가를 앞에 앉혀두고 인터뷰한다.
  • 뒤섞기 - 활동 후 하위 그룹이 흩어져 다른 하위 그룹을 만든다.
  • 따로 또 같이 (직소) - 관심사가 같은 사람들끼리 시간을 보내고, 관심사가 다른 사람하고 시간을 보내도록 하는 것.
  • 중앙진입(변형된 어항토론)- 등을 두드리면, 어항진입이 가능, 논란의 여지가 많은 이슈에 대해서 대화와 숙의를 할때
  • 속도의 변환 - 산책대화, 카페 나들이 등
• 참여의형의 마무리
  • 활동후 디브리핑 해야함. 
    • 어떻게 진행 되었나요? 알게 된것은 무엇인가요? 무슨 걱정이 생기셨나요? 어떤 감정이 들던가요? 등등

CH10 효과적인 아젠다: 설계 원칙

• 아젠다를 엉망으로 만드는 방법
  • 분단위 아젠다 작성, 회의가 정시에 시작할 것이라고 가정
  • 참석하는 자가 목적을 분명히 알것이라고 가정.
  • 회의 후반부에 할일을 전반부에 찾기
  • 발표자료나 분석 도표를 사용하여 사용자 흥미 유발
  • 중요 이슈 마지막으로 미루기
  • 새로운 이슈 제기 안한다고 생각
  • 시간이 길어질거라고 이야기 안함
  • 아젠다 안쓰기
  • 아젠다 설계하지 않기
• 효과적인 아젠다 구성
  • 회의 3가지 요소:
    • 1) 주제: 해결하고자 하는 주제가 무엇인가?
    • 2)결과: 각 주제별로 얻고자 하는 결과가 무엇인가?
    • 3) 절차: 그 결과를 얻는데 가장 바람직한 활동은 무엇인가?
  • 아젠다 예시
    • 간단한 안건과 주요 주제
    • 간단한 안건과 주요 행사
    • 이전안건/새안건
    • 일괄상정후 개별처리 
    • 안건수에 따른 시간 할당
    • 상황보고 
  • 회의 설계에서 가장 중요한 것은 아젠다를 문서화 하는 것
• 아젠다 설계의 원칙 - 이해하기 쉽도록 명료하고 단순해야함.

 

CH11 효과적인 아젠다: 기대결과 (목적을 정하기 위한 개념과 기법)

• 다중 시간 프레임 지도: 전체 프로젝트의 목적을 향해 진행되도록 연결 (회의의 목적과 주제에 대한 전체 목적을 구분)
• 회의 목적의 7가지 유형
  • 정보공유: 보고사항이나 발표자료를 발표 할때, 정보를 공유하는 최선의 방법이 무엇인지 고민, 짝궁대화, 들은 내용 요약
  • 사고심화: 문제 정의→ 분석→ 원인 확인 → 내재된 패턴 확인→ 주제별 의견 정리 → 의견 평가 → 의견 평가, 흐름도 작성, 핵심가치 확인, 이정표 지도, 업무 세분화, 자원분석시도, 위험분석 시도, 항목 재정리, 핵심성공요인, 선언문 편지
  • 소통증진: 서로의 관계와 감정에대해 이야기를 나눌필요가 있음. 서로 피드백을 주고 받겠다는 의지가 있어야함 (현실은?)
  • 공동체구축: OKR Day
  • 역량구축: ML Study?
  • 의사결정: 어떤 규칙을 적용할 것인가?  
  • 의견추가: 3개 시나리오에 대한 반응
• 회의의 결과 정하기
  • 회의에 관한 모든 주제를 찾아낸다 
  • 처음 시작할 주제를 정한다
  • 정한 주제에 가능한 전체 목적을 나열한다
  • 가장 적합하다고 생각하는  회의 목적의 종류를 탐색하고 하나를 정한다.
  • 회의 목적을 명확히 정의 한다. 
  • 새로운 주제에 대해서 반복한다.

 

CH12 효과적인 아젠다: 절차설계 (회의목적 달성 위한 활동 설계)

• 아젠다 설계의 오해, 회의 주제가 다루어지는 순서 
• 그러나, 아젠다는 별도의 논리 모델을 가지고 있음 (주제, 회의목적, 목적을 달성하기 위한 절차)
• 아젠다 설계에 대한 오해: 자유토론에 의지한다.
• 절차 설계에 따른 옵션 - 자유토론, 짜임한바퀴, 소그룹토론, 관란 등등
• 참여의형 엮기 
• 의형역기의 효과: 여러가지 기법의 혼합
• 생동감 있는 회의 분위기 유지: 1) 개인별 쓰기 2) 짝궁, 3인, 4인 3) 전체 그룹
• 절차 설계의 통찰력: 참여의형을 다양하게 배치하는 것은 구성원들의 참여를 여러모로 강화 시켜준다. 종료 시작을 통해 진전을 이루고 있다는 경험을 통해 동시에 일이 이루어 지고 있다는 것을 느끼게 해준다.
• 7가지 목적별 의형 엮기
  1. 정보공유 1) 발표 2) 짝꿍 토론 3) 질의 응답 (짜임한바퀴, 개인 기록)
  2. 의견추가 1) 한바퀴 2) 자유토론 (집단 분리) 3) 주요 주제 나열
  3. 사고심화 1) 점착메모지 2) 소그룹대화 3) 관람  
  4. 의사결정 1) 박람회 2) 찬반논의 3) 투표
  5. 팀소통증진 1) 뒤섞기 2) 한바퀴 3) 어항토론 
  6. 팀역량구축 1) 발표 2) 역할 연기 3) 디브리핑(다양함)
  7. 공동체구축 1) 간단한 놀이 2) 격의 없는 잡담 3) 일로 돌아감.

 

CH13 힘겨운 역동 다루기 - 누구나 틀리거나 패배하지 않게 하는 지지적 개입

• 힘겨운 역동이 어려운 사람을 만든다.
  • 어려운 역동은 교정해야 하는 개인적 인격 문제가 아니라, 지원함으로써 해결 할 수 있는 그룹의 상황
• 사람을 불편하게 만드는 커뮤니케이션의 방식
  • 이미 말한 의견 반복
  • 사소한 일을 찾아 트집
  • 감정 표현
  • 추상적 수준으로 논의를 이끄는 것
  • 건설적인 대안을 제시 하지 못하고 비판만 한다.
  • ..... 등등 → 파트너와 다양한 커뮤니케이션 방식 존중 하기
• 어려운 커뮤니케이션을 해결하는 방법
  • 소그룹으로 나눔, 심판의 연기에 대하여 구성원 교육, 짜임 한바퀴, 더 많은 사람 참여 장려, 그룹 역동에 대하여 구성원 교육, 외부 산만함 인정, 종료 되지 않은 업무를 다루도록 장려, 개인별 기록으로 전환, 브레인스토밍으로 전환, 내용에서 벗어나 절차에 대해 대화
• *)회의에서 생각을 가로 막는 발언들
  • 불가능해, 이해가 잘안되는데요?, 말해 봤자 소용 없어요, 당신말은 모호해요, 생각하기 너무 어렵네요 등등
• **)참여자를 존중하고 지지해 주는 표현들
  • 무슨 말씀 하시는지 알겠습니다, 여기에 핵심이 있는 것 같아요, 누군가 보탤 말씀이 있으신가요?, 흥미롭군요 등등
• 존중하는 그룹 문화 조성
  • 그룹은 어려운 역동을 극복하는 능력이 부족 → 서로 지지하는 규범과 문화를 발전 시킬 필요가 있음 → * 과 ** 의 사례를 공유하고 어떤 느낌이 들지 과제원들과 이야기를 나눠 본다.
• 맥락에 벗어난 대화 다루기
  • → 산만함 (그사건) 에 대해 이야기를 나누게 한다 → 개방형 질문 (그 사건에 어떤 느낌이 드나요?) → 본안건으로 돌아 가는 절차 제안 (무우 자르듯 자르지 말기)
• 회의를 부드럽게 시작하는 체크인
  • 한바퀴로 회의에 참가한 동기, 기분 같은 것 공유 (요즘 집중하고 있는 것 소개)
  • 체크인 하는 이유
    • 응집력 향상, 기분 좋지 않은 참여자의 인내심 갖게 하기, 회의장 안 → 밖, 외부 문제 알리기, 풀리지 않은 기분 알리기
• 담당자에 대한 의존도 낮추기
  • 소그룹으로 나눠 담당자의 의견 평가, 익명으로 의견을 제출하여, 만장 일치로 의견 도출하여, 소리내어 읽어 공유
• 참여자간 관계 강화 : 개인적 유대 형성+피드백 주고 받기 → 상호 존중, 상호 지지, 상호 이해
• 친밀감의 형성 : 1) 일화와 소지품 2) 진진가 3) 지지의자 (업무 이외의 삶 묻기) 
• 피드백 주고 받기: 1) 관찰과 해석 (제가 관찰한 것은 ... 입니다) 2) 감사편지 (한사람씩 감사한점 쓰기) 3)나에게 말해 주세요 (어떤 사람이었는지, 강점과 약점 등)
• 내용에서 벗어나 절차를 말하기: 관찰 설명 → 확인 요청 (다른 사람들도 비슷한 상황을 봤나요?) → 성찰 장려 (당신에게 어떤 생각과 감정이 생겨났습니까?) → 다른 관점을 장려하고 의견 도출 → 본론으로 가기 전에 주제에 대해 마지막으로 언급할 분? → 설계자가 아젠다를 다시 생각 할 수 있도록 짧은 휴식
• 회의 개선하기
  • 감정과 개선점: 두장의 종이 하나는 강점 하나는 개선점 작성하도록 요청, 건설적인 학습의 관점에서 솔직히 말하도록 주문, 목록이 만들어 지는 동안 심판은 연기
  • 지난주 경험에서의 학습: 지난번 회의 불편한점 회상 → 목록 브레인스토밍 → 하나 이상 항목을 준수하기로 모두 동의한다면 그것으로 부터 변화의 시작 

 

CH14 퍼실리테이션에서의 난제 다루기 - 많은 회의에서 대두되는 어려운 역동 처리

난제흔한 실수효과적 대응

말 많은 사람이 회의를 독점할때	통제하려고 시도 "실례합니다만, 다른 사람에게 발언 권을 넘겨도 될까요?"	수동적인 다수에 관심을 가지면서, 그들의 참여를 유도
논의가 중간에 겉돌고 있을때	힘을 좀 더 쓰도록 사람들을 조직화 하려고 노력한다 "여러분 회의에 집중합시다"	휴식 시간을 갖는 것이 최선
전체적으로 참여가 저조 할때	침묵을 동의로 간주, 구성원들의 이해를 묻지 않음 (이룬것이 실질적이고 참여적인 것인지 묻지 않음)	표현되지 못한 분노나 공포가 자유로운 토론을 방해하는 것 자유토론 보다는 목록적기, 소그룹, 어항토론, 뒤섞기  새로운 활동이나 휴식도 권장
동시에 여러개의 주제가 논의 될 때	"한번에 하나만 다뤄주시겠어요?" "ㅇㅇㅇ 에 집중해봅시다"	추적하기 (주제를 제가 요약해 볼까요?) 연결하기 (우리의 중심 주제랑 어떻게 연결되나요?) 나중에 돌아와 다룰 수 있는 주차장 마련
많은 사람들이 발언 시간을 서로 차지하려고 다툴때	통제하려 함. 발언자는 선택하되, 이어 받을 사람은 지정 안함. (자발성을 떨어뜨리는 일)	앞에 말한 사람의 요지가 잘 이해 되고 있는지 질문하며 재진술 회의 규칙을 제시하며, 논의 조절 (잡아두기, 추적하기, 순서 정하기 등)
상호 무시하는 모습이 나타날때	불난데 기름 부을일이 아니니 그냥 둔다	바꿔말하기 빈도를 높힌다. (압박 상황의 사람은 지원 받기를 원한다) 각자 자신의 행동을 봄으로써 스스로 바꿔야할 것이 무엇인지 말해 보게 한다.
점심 도시락이 일찍 도착하여 맛있는 냄새를 풍길때	아젠다에 집중한다, 소그룹 활동을 시작한다.	상황을 직면, 오전의 분위기로 되돌릴 수 있는 기회로 점심 시간 활용
발언내용을 기록한 차트를 내걸 벽공간이 부족할때	이젤 사용하여, 차트를 겹치게 걸어 놓는다 차트 걸기 적당하지 않으면 미리 작성한 슬라이드 사용 불만 제기	어디든 붙힌다. 온라인 회의 중이라면 Google Docs 같은 SW를 사용하여, 노트북, 스크린에서 서로  기록한 것을 볼 수 있게 한다. 회의실을 미리 확인 한다.
주제에 관심 없는 구성원들이 참여가 저조	침묵을 동의로 간주, 무시하고 문제를 안일으킨것에 감사	논의를 제안, 짝궁 대화, 나중에 회의 계획자에게 참여가 저조한 이유 묻기
과제에 대한 후속 마무리가 부족할때	비효과적인 덕담이나 훈화, 그대로 둔다, 이해한다	팀에게 과제부여, 중간보고 절차를 정한다. 어려움이 있으면 도움을 청하게 한다
시작이나 종료를 정시에 맞추지 못할때	5분 단위로 반복해서 시간을 조정한다. 중요한 사람이 도착하기를 기다린다 중료시간이 되어도 묻지 않고 시간을 초과 한다.	시작하기로 한 시간에 시작한다 (원칙: 약속을 지킨다) 모든 사람이 도착할때까지 기다린다 (원칙: 참석자는 가치롭다) 회의가 상시적으로 늦다면 아젠다를 개선한다.
두사람이 겨룰때	두사람에게만 집중한다. 아이처럼 취급한다	다른 사람에게 다가가서 다른 의견이 있는지 묻는다.  (다수의 수동적인 사람에게 집중한다)
다른 사람들은 활발하고, 한두명만 조용할때	조용한 사람 지적, 침묵은 의견 없음으로 해석	의견이 없는 사람에게 발언권 주기, 소그룹 나누기
속삭임이나 잡담으로 주위가 산만해질때	산만한 행동 무시, 속삭이는 사람 질책	편안하고 친절하게 속삭임과 주제를 연결  속삭인 내용을 전체에 공유해달라고 요청, 휴식이 필요한지 살핀다.
퍼실리테이터가 실수하여 당황했을 때	침묵, 약점이 체면 손상이라고 생각, 기분 전환을 위해 음료를 마신다	실수를 인정하고 하던일 지속, 코치의 실수를 상담하고 그로부터 배운다
퍼실리테이터가 불편 불신, 공포를 느끼고, 특정 구성원과 경쟁하는 상황이 발생할때	자신의 느낌으로 다른 사람이 잘못되었다고 판단 감정을 자제하고 그들이 변화하도록 도움을 준다. 잘못을 이해하도록 피드백을 준다 등	휴식하고 감정을 추스린다. 그사람에 대해 더 알아 본다. (글쓰기, 명상, 치료와 같은 지속적인 실습이 도움이 된다)
명확한 목적과 구조없이 논의가 겉돌때	개입하지 않는다. 휴식시간에 리더를 나무란다	논의의 목적에 대한 정확한 질문을 한다.  경청 기술을 발휘한다.
구성원들의 침묵이 불편해 질때	퍼실리테이터의 의견으로 채운다. 재밌는 이야기	침묵은 생각 중 (15초는 기다린다) → 새로운 생각이 있을까요? 논의의 목적?
한논의에 여러 가지 갈래가 생겨 참여자들이 압도 당할때	한번에 한가지 주제만 다루자고 하고 먼저 말한 사람의 선택을 따름 논의 중지	사람들에게 지금 논의 되고 있는 주제 말하게 하기 (숲을 보게함) 경청 기술 사용
일찌감치 화나는 일이 터지고, 회의에 빨간불이 켜질 때	계속 진행, 문제를 야기한 사람에게 사과 요청하고 그룹이 용서	한발 물러서 무슨일이 일어 났는지 말해 보게 한다. (사건 발생 직후, 휴식시간이후, 회의 종료, 다음회의 시작시)
그룹이 퍼실리테이터의 도움없이 진행하려고 할때	퍼실리테이터가 있어야한다고 주장 퍼실리테이터가 할일을 상기시키고 시간이 많지 않음을 상기	회의 계획자에게 퍼실리테이터에게 요청할지 결정하는 것은 회의계획자의 몫임을 알림 평가 활동, 계획자외 디브리핑 시간을 가진다.
상사가 발언 시간을 독점할때	쉬는 시간에 상사를 만나 경청을 해달라고 요청 구성원이 이일을 지적하도록 유도	주요 질문에 집중. 소그룹이나 한바퀴를 시행하여 폭넓은 관점을 얻어 낸다  그룹으로 하여금 물러서 권위의 역동을 살피게 한다.
주요인물이 늦게 도착했다가 일찍 자리를 떠났을때	그대로 일을한다. 무시당하는 것에 대한 불만을 말하게 한다	자리에 없는 사람과 의견이 다를 수 있으므로 중요한 내용은 심각하게 다루지 않는다. 그사람이 없어도 논의 가능한 것만 논의
공격적이라고 느낄만한 논평이 서로 간에 나왔을때	직접 대응하지 않으면 수동적, 대응하면 한쪽 편을 든다고 할 것이다	다른 사람에게 의견이나 피드백 요청, 논평에 대한 영향을 관찰하고 반응이 있으면  지적 후 그에 관해 논의를 이어 간다.
퍼실리테이터에게는 말하면서 회의때는 이야기 안함	회의실 밖에서 나눈이야기를 회의실 안에서 이야기한다	밀어 붙히지 않는다. 격의없는 소그룹을 제안하여 의견을 내게 한다.
피할수 없는 산만한 상황이 회의장 밖에서 발생할때	다른 사람에게도 크게 말해달라고 하거나, 조용하라고 외친다	산만함은 휴식을 해결한다. 긴 상황이면 회의실 변경이나 다시 회의를 잡는다.
스마트폰	꾸짖는다. 그냥둔다. 이메일이나 메신저를 보낸다	회의전 전자기기 허용 방침에 대해 동의를 구한다. 쉬는 시간과 점심시간을 좀더 길게 자주 갖는다.  "전자기기를 써야할 상황이 생긴 것 같습니다. 빨리 쉬는 시간을 가집시다"
사소한 절차에 트집을 잡을때	시간 낭비다라는 것을 알려 준다. 딴청을 하거나 낙서를 한다	해결할만한 가치가 있는 과제로 재구성
집요하게 반복하는 참여자	회의 담당자에게 통제 해달라고 요청 나무란다	그의 말이 모두 이해되었다고 느낄때까지 그의 관점을 요약해서 적는다.  참여자들에게 그룹과 다른 관점이 있을때 편히 말하도록 장려한다.
이전에 아무도 알아채지 못한 완전히 새로운 이슈를 누군가 발견했을때	논란이 되는 이슈를 드러내는 것은 사람들을 좌절시킬 뿐이라는 점을 알려 준다. 그 사람의 코멘트를 듣지 못한 척 한다	모든 상황을 새로운 시각에서 다시 볼 수 있는 기회가 찾아 온 것이다.

Part 3 지속가능한 동의

CH 15 지속 가능한 동의를 형성하는 원칙 - 모든 사람의 관점을 담아내는 의사 결정

• 무엇이 지속가능한 동의를 이끌어 내는가? 
  • 모든 사람은 아이디어를 내서 실행을 마칠때까지 깔끔하게 한방향으로 예상한대로 움직이는 회의를 생각한다. 하지만 어려운 문제에서는 이 모델이 잘 동작하지 않는다. 
  • 이상적인 회의 사진 추가
• 까다로운 문제는 쉽게 잘 풀리지 않는다.
  • 정형화 된 문제 일지라도, 어려운 문제라면 실행이 좌절되고, 그룹은 원점으로 돌아오게 된다. → 까다로운 문제를 정형화 된 듯이 풀면, 유사해법을 만들어 내고, 우스꽝스러운 아이디어임을 알게 됨.
  • 문제 회의 사진 추가
  • 유사 해법의 예 → 유사 해법으로는 어떤 문제도 해결 하지 못한다. 참여자들에게 무엇인가 마무리했다는 환상만 심어 줄 뿐이다 → 으르렁 지대의 중요함.
    • 상위 20개 우선 대안에 동의
    • 이미 일이 넘치고 있는 누군가에게 일을 위임
    • 책임을 부여하지 않는 정책 수립
    • 같은 일을 반복하는 위원회 만들기
    • 프로그램은 만들고 재원은 투입 안함.
    • 거절 할 수 있는 사람이 자리에 없을때 사안에 동의
    • 지금부터 열심히 하자는 것에 동의
• 지속 가능한 동의의 실패 사례
  • 백화점 영업 직원 회의 지각 문제 (백화점 직원 회의)
    • 두개의 구도 1) 층별 매니저와 감독관들은 소유주가 장기적 사업에 건강성에는 관심 없는 시간제 학생을 많이 고용했다고 믿어서 정규직을 더 고용하자고 주장 2) 영업직원 그룹은 급여를 받는 방식이 문제, 오전에 손님 없을때 문을 여는 경우 추가 급여를 줘야 한다고 주장
    • 두 그룹은 인내심 고갈, 마음도 안바꾸고, 아이디어도 없음
    • 백화점 소유주가 제안 → 4개월동안 1층에 근무하는 모든 사람에게 정시 출근하는 경우 추가 급여 드림. 잘 작동하면 전체 적용, 잘되지 않으면 정규직 채용 
    • 반대 의견이 없자 회의 마무리 → 영업 직원이 이기고, 관리자가 졌다고 생각
    • 다음 몇달 동안 시간제 학생들 대우가 나빠짐. 수시로 관리자에 의해 업무 시간 이 조정 됨. 그래서 더 땡땡이를 침 → 1층의 사기 저하 
    • 소유주가 4개월 후 정규 직원을 더 뽑자고 함
    • 영업직원은 관리자의 게으름으로 인해 본인의 수입이 강탈 되었다고 느끼고 비협조. 이 문제는 수년간 해결 되지 않음.
• 지속 가능한 동의의 성공 사례
  • 삼나무 수목원의 운명 (재산세 타스크 포스 회의)
    • 1975년까지 개인 소유 수목에 대한 재산세는 서있는 나무의 숫자를 기반으로 부과 → 소유지에 나무가 많으면 많을수록 세금을 많이 냄
    • 그러나 목재 회사에 대한 재식재의 유인책으로 40년 이하의 삼나무에 대한 세금은 면제 
    • 수요와 상관 없이 오래 된 삼나무는 잘라 없애는 유인책이 됨.
    • 환경 운동가의 주장 → 나이에 상관 없이 모든 삼나무에 세금을 부과하자
    • 목재 회사는 새로운 식재를 방해할 것이라고 주장, 나무가 덜 심어져 있으면 세금을 덜 낼것이니, 지금보다 나무를 더 많이 벨것이라고 주장.
    • 세재 개정안 TF 구성했으나 양극화가 일어남 1) 목재 회사는 환경운동가의 제안이 목재 산업 의존성이 큰 지역 경제에 황폐화를 가져올 것이라고 주장 2) 환경 운동가들은 목재 회사가 상업주의적이며, 근시안적이라고 되받으면서, 지역 생태계를 교란 시킬 것이라고 주장.
    • 두달 동안 꾸준히 만남. 자신의 의견을 내는 일에 편안함을 느꼈고, 공통 분모를 찾아가려는 의지가 생겨남.
    • 서로가 타인의 관점에 익숙해지며, 그들의 토론은 깊이를 더해감.
    • 벌목수를 세는 것으로 과세 기준을 변경 ( 목재 소유자는 당장 수요에 필요한 것 이외에는 벌목 자제, 토지 소유자도 입목에 대한 과세를 걷어 냄으로 삼나무를 보호하는 고통 받을 필요가 없어짐) 
    • 전체 공동체가 혜택을 입게 됨.
• 일반적 의사 결정과 참여적 의사 결정 회의의 비교
  • 일반적 회의 사례 (백화점 직원 회의)
    • 잘못된점: 지각이라는 원래의 문제도 못풀고, 지속적인 적대감과 냉소주의를 만들어냄 (으르렁 지대가 없었음)
    • 익숙한 의사 결정, 창의적인 것은 찾지 않았음 즉 대안을 찾기 보다는 두개의 대립 되는 접근 방식에만 매달림. 자신의 관점으로만 말을 했고, 이를 반복. 백화점 소유주의 대안을 세웠고, 그것은 빨랐지만, 궁극적으로 비효과적
  • 참여적 의사 결정 회의 (재산세 타스크포스 회의)
    • 문제 자체는 어려웠음 (이해 관계도 크고, 경쟁자들의 힘도 막강, 복잡)
    • 한두번의 회의로 문제를 해결한 것이 아니다. 
    • 좋은 해법을 찾을때까지 지속적으로 지지할 수 있는 구조를 만들어 냄.
    • 의사 결정 권한에서는 최종 대안에 모든 당사자가 동의해야 한다고 분명 합의함. → 회의 내내 타인의 관점을 이해하기 위해서 다투어야함. → 서로의 이해가 높아짐. → 관점을 포괄하는 컨셉을 찾음
  • 문제해결을 위한 두가지 마음가짐 
    • 무엇: 회의 횟수와 설꼐
    • 왜: 두 회의는 마음 가짐이 달랐다 1) 둘중 하나 (경쟁, 적자생존, 규칙에 따름) 2) 양쪽 모두 (협력, 상호의존, 누구에게도 일말의 진리는 있다)
  • '양쪽 모두' 마음 가짐의 실현 방법
    • 불가능해 보이는 것도 무엇이든 질문한다.
    • 문제를 독립 된 부분으로 나눠서 해결한다
    • 비슷한 문제를 해결한 다른 사람의 사례를 찾아 본다
    • 시간을 들인다. 
    • .... (264p 참조)

 

CH 16 현장에서의 포괄적 해법 연구: 창의적 통찰로 이끄는 사례 연구

• 포괄적 해법의 원칙
  • 266p  사진 추가 
  • "고정 관념에 도전하라. 단지 어떤 방식으로 해왔다는 것이 그 방식을 고수해야 하는 이유가 될 수 는 없다"
  • 참여적 원칙을 시도하면 창의적인 사고가 자라난다.
• 사례 연구 1 - 부분합을 능가하는 전체
  • 문제: 오클랜드 교육구 성과를 높히기 위해 노력했지만, 정책이 효과를 보지 못해 재정관리에 들어가고, 관리의 무능과 부패로 주정부의 감독을 받게 됨
  • 해결: 교육과 지역 사회의 지원을 한데 묶어내는 모델 개발 (통합 서비스 지역사회 교육구) → 학교가 위치한 지역 주민에게 교육, 보건, 기타 서비스 제공 → 졸업률이 높아지고, 정학율 낮아짐 → 중등학교까지 확대
  • 원칙: 전체는 부분합을 능가. 교육청 공무원, 지역주민, 보건요원 등 이해관계를 가진 지역 사회의 서로 다른 사람들이 모여 다양한 욕구를 충족 시킬 수 있는 거대한 압력을 만들어냄. 큰 그림을 보는 기회를 만들고, 시스템 전체가 새로운 해결책을 찾아냄
• 사례 연구 2 - 막다른 길 벗어나기
  • 문제: 맥밀란 블레델의 벌목 문제 1) 목재 회사는 자유로운 벌목권 2) 노조는 일자리 잃는 것에 대한 두려움 3) 환경운동가는 제안된 보호 토지 면적에 만족못함 
  • 해결: 힘겨운 싸움 와중에 서로의 이름을 부르는 사이가 되고, 인간적 친밀감은 비공식적인 대화를 이끌어내고, 공격을 배제하고, 단순히 필요와 이익에 대해서만 말하는 "갈등 자유 영역" 형성 → 협정 절차를 도입하여, 대립의 대화를 존중의 대화로 전환 → 새로운 협약 탄생
  • 원칙: 궁지에 몰린 영속적인 갈등은 영속적인 관계의 의미도 담고 있다. 분쟁은 변하지 않아도 사람은 변한다. 이것이 대립의 마음가짐에서 협력의 마음가짐으로 이동하는 핵심 원칙이다.
• 사례 연구 3 - 우수사례 공동학습
  • 문제: 마샬 의료센터, 의사들은 환자들마다 나타나는 독특한 반응을 위한 코멘트르르 위해 유연성을 가지는 EMR 데이터 희망, 병원측에는 보험 서비스를 위해 표준화 데이터 희망
  • 해결: EMR 시스템의 작동을 위한 견학
  • 원칙: 견학을 통해 비슷한 상황에서 사람들이 자신의 니즈를 어떻게 해결하고 있는지를 보게 하라 → 우수 사례를 자신에게 투영, 논쟁에서 대화로 바뀌게함.
• 사례 연구 4 - 고정관념 바꾸기
  • 문제: 직원 10%가 임신, 생산성이 떨어질까 출산 휴가 제한? 일부 직원 해고?
  • 해결: 아기를 데려와 책상 옆에 두는 것을 허용, 급여를 하향 조정, 어린이집 제공
  • 원칙: 일과 육아는 선택적이라는 사고를깸. 양쪽 모두 니즈 충족
• 사례 연구 5 - 자르고 고르고
  • 문제 - 해저 광물의 채굴지구를 적절히 분할. 후진국은 선진국이 우수한 장비로 유리한 지대를 점유할 수 있는 것을 우려.
  • 해결 - 민간기업 활용하여 우수한 가치를 지니는 동등한 지역 2개를 찾아, 가난한 국가에 먼저 선택하게함.
  • 원칙 - 강력한 당사자와 유약한 당사자의 이해를 묶은 것. 강력한 당사자를 참여 시킬 유인책을 고민.
• 사례 연구 6 - 공통 기반의 발견
  • 문제: 어느 대도시 외곽 지역이 다문화 사회로 변모함에 따라 투자 기관이 마을에 대한 투자 축소 전략 시행하는 것으로 의심. 서로 교착 상태 
  • 해결: 마을 보존하자는 공통으로 바라는 것을 찾음. 상업적 부흥을 위한 지역 개발 회사를 설립하고, 투자 회사가 자금을 투자할 수 있는 담보 계획 수립
  • 원칙: 공통에 관심사에 집중, 공유된 비전을 찾아내려고 노력함.
• 사례 연구 7 - 말썽꾼의 욕구반영
  • 문제 - 고등학생 도덕적 행동이 야간에 더나빠짐. 1) 시는 순찰, 귀가 단속 시간 강화 2) 지역사회는 자유 제한, 경찰 수가 늘어나면 폭력이 늘어날 것으로 걱정
  • 해결 - 야간 농구 프로그램 제안. 
  • 원칙 - 문제를 고치려고만 하는 것이 아니라, 말썽꾼을 이해 관계자로 보고 문제 해결 과정에 참여시키면 유리한 점이 생긴다.
• 사례 연구 8 - 경쟁자와 협력하기
  • 문제 - 예산 잉여, 두 그룹에서 자금 유용을 위해 경쟁이 붙음 1) 여성 연합은 시립 돌봄 센터를 확장 2) 주택 소유자와 소방관은 집을 지키고 보험료를 낮추기 위하여 낡은 소방 장비를 업그레이드
  • 해결 - 자금 일부를 낡은 소방서를 개조하여 돌봄센터로 전환. 초기 비용은 주의 매칭 펀드를 받아 충당. 남은 예산은 소방서를 짓는데 사용 소방등급이 낮아져 주택 가격 상승, 새로운 장비도 구입가능
  • 원칙 -  서로 협력하여, 외부의 재원까지 유입시켜 자원 확보
• 사례 연구 9 - 장기적 안목 갖추기
  • 문제 - 목재 회사가 토착민에게 접근하여 숲을 밀고 단단한 목재만 가져가고 싶어했으나, 환경운동가가 반대
  • 해결 - 환경운동가들이 토착민이 목재 회사를 설립하도록 함. 숲의 건강을 해칠만큼 나무를 베지 않음, 처음 제안했던 목재회사도 나무를 사서 수출함으로서 이윤 창출
  • 원칙 - 지속 가능성에 대한 심사숙고로 창의적인 전략 도출
• 사례 연구 10 - 순차에서 동시로
  • 문제 - 시간이 많이 걸리는 골반, 무릎 관절 교체술등 수술 비용 절감 그러나, 담당부서와 협력하여 수술 계획을 잡는 것도 어렵고, 전문가는 자원확보를 위해 경쟁하고, 비의사 직원은 창의적 사고 회피
  • 해결 - TF팀에서 수술절차 검토. 동시 수행가능한 부분 확인, 필요할때 어떤것이라도 도울수 있는 유량 간호사 라는 유연한 직위 도입
  • 원칙 - 팀간 동시적 행위를 늘리고, 팀간 상호 소통을 증진 시키며, 역할에 있어서 유연성을 높여야 한다.

 

CH 17 문제의 창의적 재구성: 고정 관념을 깨뜨리는 원칙과 도구

• 같은 문제를 바라보는 두가지 시각 - 280p 참조
  • 창의적재구성의 개념 소개하기
  • 문제의 본질을 파악하여, 새로운 아이디어로써 문제를 재구성한다는 것은 대부분의 사람들에게 패러다임 자체를 전환하는 것 처럼 엄청난 일이다.

이 책 내용을 퍼실리테이션 교육에 이용하시면 안되요!